金牛型經營單位業務金牛企業(金牛經營單位名詞解釋)

經營單位組織剖析法的四種典型分類及怎樣選擇活動方向

何甜甜

何謂經營單位組合剖析法

這一個方法主張，在確定經營單位的活動方向時，應考慮該企業的相對競爭角逐地位和業務增長情況。相對競爭角逐地位常常反映為企業的商場占有率，它決定瞭企業獲取的能力和速度。業務增長情況常常反映為業務增長率，它對經營方向選擇的作用與影響是雙重的：

first of all，它能夠起到好作用的市場占有率的擴大；

其次，它決定著投資機會的大小。

依據這兩種標準，可以把企業的經營單位分成四種不一樣類型。

對於金牛類戰略業務單位應該采用的戰略是( ) 選項: a、發展 b、 保持。。。

對於金牛類戰略業務單位應該采用的戰略是收割。

金牛類產品市場增長率已不高，表明這類產品在市場上可能新進的消費者數量已不會多瞭，產品進入瞭成熟期。

不過，企業經營的這類產品，有最強大的商場競爭角逐地位，擁有很大的商場份額，這類產品已無須企業再對其投入大量的資金，而是從這類產品身上得到大量的回流。

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通過金牛類產品收入的，或是用於企業目前的開支所需，或是用於對“明星類“產品和需要發展的“問題類”產品的資金投入假如企業的“牛類”產品過少或者是“牛”過“瘦”。

說明企業的產品組合是不健康的，由於為瞭維持企業的生存和發展，需要依靠少量的“牛”的收益，假如市場對這類業務的需求發生突然的變化(減少)，將使企業面臨危機危難。

參考資料來源：知識混裝大無極-金牛類產品

怎樣確定公共部門決策時采用定性還是定量方法?

決策方法主要有定性決策方法、定量決策方法、計算機模擬和決策模擬演練。

(1)定性決策方法

①集體決策方法

a．腦袋風暴法

腦袋風暴法的創始人是英國心理學傢奧斯本。該決策方法的四項原那麼是：各自發表本人的意見，對別人的意見不作評論；建議不必慎重考慮，愈多就愈好；鼓勵單獨思考、奇思妙想；可以補充完善已有的意見。

腦袋風暴法的特征是：針對解決的問題，相關專業人士或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。倡導創新思維。時間一般在1～2小時，參加者以5～6人為宜。

b．名義小組技術

在集體決策中，假如我們對問題性質的瞭解程度有很大差別，或相互彼此的意見有較大分歧，直接開會討論效果並不好，可能爭執不下，也可能權威人士發言後大傢隨聲附和。這時，可以采取“名義小組技術”。管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，並向他們提供與決策問題相關的信息。小組成員各自先不通氣，單獨地思考，提出決策提示，並盡可能詳細地將自己提出來的備選方案寫成文字資料。緊接著召集會議，讓小組成員陳述本人的方案。在此基礎上，小組成員對全部備選方案投票，產生大傢最贊同的方案，並形成對其他方案的建議，提交管理者作為決策參考。

c．德爾菲技術

德爾菲技術是蘭德公司提出來的，用於聽取專業人士對某一問題的建議。運用這一方法的步驟是：依據問題的特征，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專業人士。將與問題有關的信息分別提供給專業人士，請他們各自單獨發表自已的建議，並寫成書面材料。管理者收集並綜合專業人士們的建議後，將綜合意見反饋給各位專業人士，請他們再次發表意見。假如分歧很大，可以開會集中討論；要不然，管理者分頭與專業人士聯絡。如此反復數次，最後形成代表專業人士組意見的方案。

②有關活動方向的決策方法

管理者有時需要對企業或企業的某部門的經營活動方向進行選擇，可以采用下列的經營單位組合剖析法和條文指導矩陣法。

a．經營單位組合剖析法

經營單位組合剖析法是由波士頓咨詢公司提出的。該方法認為，在確定某個單位經營活動方向時，應該考慮它的相對競爭角逐地位和業務增長率兩個維度。相對競爭角逐地位經常展現在市場占有率上，決定瞭企業的銷售量、銷售額和贏利能力；而業務增長率反映業務增長的速度，作用與影響投資的回收期限。

企業經營業務的狀況被分成四種類型：“瘦狗”型的經營單位市場份額和業務增長率都較低，隻能帶來很少的和利潤，甚至可能虧損。對這種不景氣的業務，應該采取收縮甚至丟棄的戰略。“幼童”型的經營單位業務增長率較高，目前市場占有率較低。這有或許是企業剛開發的很有前途的范疇。高增長的速度需要大量資金，而僅通過該業務自己一身難以籌措。企業面臨的抉擇是向該業務投入必要的資金，來提升市場份額，使其向“明星”型轉變；假如判斷它不能轉化成“明星”型，應忍痛割愛，及時丟棄該范疇。“金牛”型經營單位的特征是市場占有率較高，而業務增長率較低，從而為企業帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。這種業務產生的大量可以滿足企業經營的需要。“明星”型經營單位的特征是市場占有率和業務增長率都較高，代表瞭最高利潤增長率和最佳投資機會，企業應該不失時機地投入必要的資金，擴大生產規模。

b．條文指導矩陣

條文指導矩陣方法是荷蘭皇傢殼牌公司創立的。該方法從市場前景和相對競爭角逐能力兩個維度剖析企業經營單位的現狀和特征，用一個3×3的類似矩陣的形式預示。

(2)定量決策方法

①確定型決策方法

確定型決策是指決策面對的問題的相關因素是確定的，從而建立的決策模型中的各式參數是確定的。確定型決策是很容易求解的問題。實際中有很多問題固然不是嚴格確定型的。但假如主要因素是確定的，也可以暫且忽視不確定因素，簡化為確定型決策問題。

確定性決策方法有線性規劃等。線性規劃是最基本也是最常用的一種數學規劃。求解線性規劃的單純形方法的基本原理是蘇聯學者康托洛維奇於1939年奠定的。1947年丹捷格提出瞭解線性規劃問題的單純形方法。通過剖析與建模，運用計算機技術模型求解。

②不確定型決策方法

決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量連概率分佈也不曉得，這類決策問題被叫作不確定型決策。

常用的解決不確定型決策問題的方式方法有以下三種：a．小中取大法：決策者對未來持悲觀態度，認為未來會出現最糟糕的情況。決策時，對各式方案都按它帶來的最低收益考慮，緊接著比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法。b．大中取大法：決策者對未來持樂觀態度，認為未來會出現最有利的情況。決策時，對各式方案都按它帶來的最高收益考慮，緊接著比較哪種方案的最高收益最高，簡稱大中取大法。c．最小最大後悔值法：決策者在挑選瞭某方案後，若事後發現客觀情況並未按自己預想的發生，會給自己事前的決策而後悔。由此，產生瞭最小最大後悔值決策方法。

③風險型決策方法

決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，固然不是確定型的，但知道它們的概率分佈，這類決策被叫作風險型決策。

(3)計算機模擬決策方法

計算機模擬所用的模擬系統是利用計算機流程或軟件實現的。由於Excel裡提供的函數足夠一般模擬之用。通過輸入基本參數，模擬第1次決策，模擬數次決策，利用模擬運算表進行剖析為該風險決策問題提供更加的多決策信息。

(4)決策模擬演練

企業競爭角逐模擬是運用計算機技術模擬企業的競爭角逐環境，供模擬參加者進行經營決策的練習，適合學校進行管理教學和企業進行人員培訓之用。

在進行競爭角逐模擬時要把學員分成多個小組，每組代表一個企業，企業的初始規模相同，生產幾類一樣的產品，在國內外幾個市場上銷售。參賽者分別擔任企業的部門經理和總經理，在模擬的商場環境裡展開競爭角逐。模擬按期進行，一般預設幾期決策，參賽者再進行多期決策。各公司要制定本人的戰略目標，進而制定本期的生產、運輸、市場營銷、財務管理、人力資源管理等決策，並在規定時間內按要求輸入計算機。軟件依據各公司的決策，根據模擬的商場需求決定各公司的銷售量，並報告各公司的經營狀況，包括市場供求、流等指標。各公司還不錯獲得其他公司的部分公共信息，如定價、市場占有率等。公司得到模擬結果後，需要剖析自己和競爭角逐對手的狀況，適當調整策略，做出下一期的決策，直到模擬結束。在每期模擬終結時，軟件會依照企業經營指標對各公司進行排序。在整個模擬結束後，軟件會評出競爭角逐模擬的優勝者。各個企業要對模擬進行匯總，從本人的決策過程中匯總有利的經驗和教訓，學習其他企業的經驗。

管理學中金牛業務是什麼

金牛類品牌（金牛業務）隨著明星類品牌的日益成熟，市場成長率的下降，假如它可以擁有較大的商場份額，該品牌就成長為金牛類品牌。這種類型品牌不需要大量的資金投入，同時因為該品牌為市場領導品牌，會給商傢帶來更高的利潤。有的人講這類品牌"吃的是草，出的是奶"，不需要進行太多的投資。"對組織中類似老黃牛的人可以不必太多的表揚，其也能勤奮工作並創造價值。"但假如金牛類品牌市場份額下降到難以維持其市場領導地位的時刻，該品牌淪落成衰弱的瘦狗類品牌。

金牛類戰略業務單位之寓意是什麼?

金牛類(Cash cows)。當某項業務的年市場增長率下降到10%以下，但它繼續保持較大的商場占有率，明星類業務就成瞭金牛。這類業務能給企業帶來大量的。因為市場增長率低，企業不必大量投資，並且也由於該業務是市場領先者，它還享有規模經濟和較高利潤率之優勢，並從這類業務上得到大量的。企業金牛類業務帶來的收益，可用以支付當前營銷管理活動各式費用，可用以支持明星類和問題類業務的發展，或者維持狗類業務。假如企業的金牛類業務過少，說明企業的業務投資組合不健康，由於維持企業生存和發展隻能依靠少量金牛的收益。企業僅有一個大金牛，這種財務狀況是很脆弱的。由於假如這個金牛的商場占有率突然下降，企業就不得不從其它單位抽回來加強這個金牛以維持其市場領導地位；假如企業把這個金牛所收回的都用以支持其它單位，這個強壯的金牛就會成為弱牛。

1．波士頓咨詢集團法（Boston Consulting Group model）

波士頓咨詢集團是美國一流的管理咨詢公司，在二十世紀六十年代初期，首創和推廣瞭“市場增長率—相對市場份額矩陣”剖析方法，用以分類和評價其企業現有的戰略業務單位，並進行戰略投資分配。因為該方法構造瞭一個四象限的剖析矩陣，也稱為波士頓矩陣法，或簡稱為BCG法

矩陣圖中的縱坐標代表銷售增長率，預示企業的各戰略業務單位的年銷售增長率。假設以10%為分界線，10%以上為高增長率；10%以下為低增長率。

矩陣圖中橫坐標代表相對市場占有率，預示企業各戰略業務單位的商場占有率與同行業最大競爭角逐者的商場占有率之比。

假如企業的戰略業務單位的相對市場占有率為0。4，這便是說，其市場占有率為市場上領導者市場占有率的40%；假如企業的戰略業務單位的相對市場占有率為2、0，這便是說，企業的戰略業務單位是同行業最大競爭角逐者的商場占有率的2倍。假設以1為分界線，1以上為高相對市場占有率；1以下為低相對市場占有率。

矩陣圖中的圓圈代表戰略業務單位，圓圈的具體位置是由戰略業務單位的商場增長率和相對市場占有率所確定的；圖中每個圓圈預示一個戰略業務單位，圓圈的大小預示每項業務單位銷售額的多少。波士頓矩陣圖把企業的戰略業務單位分為4種不一樣類型的業務：

（一）問題類（Question marks）。這類業務的特征是具有較高的商場增長率和較低的相對市場占有率。企業的大都業務都是從問題類開始。這類業務的存在具有兩種原因：一是這類業務的商場需求發展很快，而企業在這幾個業務上，過去的投資額較少，因而市場份額小；二是可能企業經營的這類業務較之競爭角逐對手一樣的業務來說，缺乏競爭角逐優勢。所以問題類業務假如要進一步發展，需要投入大量的資金，以添置廠房、設備和人員，以跟上迅速成長的商場需要和趕超市場領導者。問題是假如企業在這幾個業務上繼續加大投資，而最終不能使企業獲得一個有益的市場競爭角逐地位，將無法收回投入的資金或者是不能達到預期的投資回報率。所以企業必須認真考慮是否要對它進行大量投資，或者及時從“問題”中擺脫出來，丟棄這類業務。從（圖2—2）可以看出企業有3個問題類業務，這類業務可能過多。企業與其把有限的資金分散用於3個問題類業務，不如集中力量用於其中一兩個業務，這樣經營效益可能會高一些。

（二）明星類(Stars)。一個企業假如問題類業務經營成功，就變成明星類業務。明星類業務是企業在當前經營得比較成功，具有市場領先地位的業務。這類業務有相當高的市場需求，因而具有較高的商場增長率。不過這類業務需要企業投入大量的來維持市場增長率和擊退競爭角逐者各式進攻。所以明星類業務往往是消耗者而非生產者；隨著市場增長速度放慢，這類業務有可可以成為企業未來的金牛類，成為企業的高贏利業務項目。一個企業假如沒有適量的明星類業務，企業的發展就缺乏後勁，必須十分註意和提防 。

（三）金牛類(Cash cows)。當某項業務的年市場增長率下降到10%以下，但它繼續保持較大的商場占有率，明星類業務就成瞭金牛。這類業務能給企業帶來大量的。因為市場增長率低，企業不必大量投資，並且也由於該業務是市場領先者，它還享有規模經濟和較高利潤率之優勢，並從這類業務上得到大量的。企業金牛類業務帶來的收益，可用以支付當前營銷管理活動各式費用，可用以支持明星類和問題類業務的發展，或者維持狗類業務。假如企業的金牛類業務過少，說明企業的業務投資組合不健康，由於維持企業生存和發展隻能依靠少量金牛的收益。從（圖2—2）看，企業僅有一個大金牛，這種財務狀況是很脆弱的。由於假如這個金牛的商場占有率突然下降，企業就不得不從其它單位抽回來加強這個金牛以維持其市場領導地位；假如企業把這個金牛所收回的都用以支持其它單位，這個強壯的金牛就會成為弱牛。

（四）狗類(Dogs)。這類業務是指市場增長率低、相對市場占有率也很低的業務。一般而講。它們的利潤很低甚至虧損，發展前途暗淡。狗類業務或許是進入瞭市場衰退期的業務，或者是企業在經營上不成功的業務，或者是這類業務不具備和競爭角逐對手競爭角逐的實力。狗類業務的存在務必要有足夠的理由，如市場增長率有可能回升、有可能重新成為領導者等。假如僅僅是出於某種感情上的原因，就應做決定丟棄這類業務，特別是狗類業務太多時，必須堅決地加以清理。從圖2—2看，企業有兩個狗類業務，這樣的狀況顯然不妙。

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