什么人适合做管理者岗位(管理者员工岗位)
适合当管理者的九种人
哪种人具有领路人气质？适合当管理者？下面是我帮大家整理的适合当管理者的九种人，欢迎大家借鉴与参考，希望能够帮到你。
1。能带兵打硬仗和胜仗的人
咱们国家的民营企业，上有条文羁绊，下有家族宗派作祟，比较容易“营养不良”，走起路来时常要半步跌，孱弱得如同婴儿一般。这一时刻，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才可以在无多次竞争角逐中始终保持领先地位。管理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。
在企业内部发挥团队的效果，不是不是要在危机危难来时“抱团取暖”，而要转变为学习型团队，及时汇总经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以获得企业在核心业务上的“登峰造极”。
2。能慧眼识人和培育人的人
企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝结聚集力的管理团队十分重要，团队中的每个成员的素质也十分重要。管理者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。搭建好企业内的经营管理班子，选好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企业的本质！！！
在日常经营中，企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛；而无人才，那么是朽木不折，悲观厌世。企业发展需要人才，人才是利润最高的“商品”，“能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要样式不一的人才，但着重是三种人才：能单独做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看见底的能力，制定战略的人。
德才兼备的人才不是生下来就长成的，而要“赛”出来的，即通过具体的工作实践来遴选出色人才。中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才、用好人才的机制吗？人才的标准first of all是信誉。信誉不但仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永久是在“赛马中识别好马。”
人才临危受命方显雄才大略，“捣鼓”是检验人才的标准。所谓捣鼓就是困难、麻烦，还有各式未知范畴的困扰。但凡是人才，皆能妥善解决如此问题。人才不仅仅要信誉好、能捣鼓之外，还要有主人意识。
3。明 白运用斯巴达克方阵的人
斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时刻士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形(即国际环境)，就能达到“一夫当关，万夫莫开”的作用。打造斯巴达克方阵，就要一层一层落实，激励和带动员工执行联想集团的战略，先局部带动，再整体联动。人的带动就是夯实一层撒一层土，夯实了再撒一层。
打造斯巴达克方阵，除了内部带动之外，还不错引入“空降兵”，以增强进攻能力。然而，“空降兵”需要进行必要的文化磨合。空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。没有他们的到来，联想是做不了大事的，是没有可能实现愿景的。但假如不注意和提防文化的磨合，着重是核心价值观的真真正正认同、方法论的真真正正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。
4。具有乌龟学习思想的人
企业的学习是团队的学习，团队在认识与实践过程中获取经验和知识，掌握经济发展和管理规律，以实现自我超越，在竞争角逐中领跑对手。乌龟的学习就是学习别人的成功经验、常胜基因，巧妙利用竞争角逐环境打胜仗、打翻身仗。乌龟要做两件事情：一是向兔子学习，培养兔子的基因；二是利用赛跑的环境，打比方说在沼泽地里赛跑，才能获胜。
一流的人才都是善于汇总的。企业里的`人才须留意学习、善于汇总，企业团队持续创新性学习，才能令竞争角逐对手胆寒。战略型人才的养成，先要“缝鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。培养一个战略型人才和培养一个出色的裁缝有一样的道理，不能刚开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，紧接着再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。
5。能舍小家为各位的人
联想发展的意图就是打造一个“没有家族的家族企业”以保基业长青，这是企业家很困难达到的高度。没有家族的家族企业，就是说对企业的所有权进行改造，不能让某个家族独立拥有，而是利用股权收益、空间和舞台激发团队的积极性。联想要办一个长时间的公司，在我卸任以后依然能发展得很好，让没有家族的企业像家族企业相同的血脉传承。
假如把权力拿到手中，控制力全在我这儿，那别人能好好干吗？因此要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度，都给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能承续，我也才能依照我自己预定的方式去生活。为啥不要“家族”？由于家族企业中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长权威、个人崇尚泛滥成灾等，都会妨碍企业人才的发展。企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在。
联想打造成没有家族的家族企业，就要让核心团队成员通过股权分配获得更加的多利益，再通过授权，完全发挥他们的学习能力和创造力。还将公司业务分解出制造、研发、销售、投资等几个方面，给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台，让团队成员获得全方位的尊重和满足。
6。追求共同利益和远大目标的人
要走到河岸去是企业的目标，这是人人看清的事情。难的是怎样搭桥，怎样造船，或者学会游泳。在绝对不会游泳的情形下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。联想需要有远大发展目标的人，需要有注重和重视和追求企业团队共同利益的人。假如能让所有跟随你的人车坐得更佳，房子住得比本人还大，钱多多地发，员工和骨干们干起来一定很舒服。
人在所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是“认输”。在顽强地改变那些自己可以改变的东西的并 且，亦有足够的胸怀去包容那些不能改变的东西。有足够的智力去分清何谓自己可以改变的，何谓自己不能改变的，如此的管理者百分百是智者。一方面要学会“认输”，做事不要走极端，要适可而止；另一边，要有包容的心态，做事不要有固定的模式，无可无不可，若能合理就行。
追求远大理想和目标要立足于满足共同的愿望和利益，而不是追求属于本人的利益和目标，并因此激励自己和联想员工为实现共同的利益而奋斗。联想每一层级的管理者，都要从内心里为团队成员带来财富和希望，给联想员工带来更加的多的实惠。员工的年终奖金是不能少的，这是一个企业诚信问题，不能失信于员工。
7。能调动的挖掘各方积极性的人
凡成大事者，必须调动和挖潜各方面的积极性，紧紧依靠各方面的力量，发挥和挖潜他人的长处。出色的企业管理者不但仅是突出自己，亦不是单纯地依赖他人，而是注重发挥任何人潜在的能力和作用，发挥团体的积极性和力量。如果有一个人本分老实但没有能力，另外一个人很有能力但不大老实，那么俺要用谁呢？用后面一个。我宁肯再找一个人来盯着他，也要让他发挥才干。
企业要注重各方面领军人物和接班人的培养。联想自从招募到第1个管理人才李勤，管理就上了台阶；自从挖掘到第1个技术人才倪光南，联想在技术范畴就有了新冲破。联想创业初招引和培养的一大批的年轻人，像朱立南、郭为、杨元庆等现已成为他实际的接班人，尤其是杨元庆不但为联想的发展，也为咱们国家的计算机产业的发展作出了重要贡献。
8。能建立广泛人际交往的人
不论是在企业，还是在，有良好而宽广的人脉关系，是联想走向成功的一个非常关键的因素。一个能够注重和重视和搞好企业内外关系的人，能够调动方方面面的力量来为企业服务的人，first of all就有了成为企业领军人物的先决条件。在建立人际交往方面他绝不为了眼跟前的一时之利，而是着眼于长远，着眼于共同的发展和利益。
没有良好的外部环境，如果想成就一场事业是非常难的，甚至是没有可能的。良好的人脉为联想的经营与发展创造了良好的外部环境，正所谓这种良好的外部环境才使得联想在数次面临危机危难的情形下能够转危为安。在建立人际交往方面，需要现实性非常强的防御和进攻性非常强的出手，该“低头”时“低头”，该“出手”时 “出手”。
9。能适应并采实策略的人
企业管理者要认识和适应现实的环境，不要特意把自己当做一个完美道德的化身。你得知道自个儿是谁，既要做成事，又要保护好自己。在处理企业危机危难和对待大是大非问题上，绝不手软。管理者的认输和退让是有条件的，大的方向和原那么是不允许改变和受到挑战的，需要采取强硬的手段来进行捍卫。
一个管理者是否出色关键看三点：一是能够站得高，看得远，可以为他人指明前进的方向，提出正确的目标和思路；二是能够挖掘和发挥他人的潜力，满足他人的愿望，让他人得到好处，充分调动大家的积极性，让大家心甘情愿地跟你走、跟你干；三是能够适应现实的需要，既能够用心坚持原则，又能采取灵活的方式方法，以保证目标实现。
拓展阅读： 管理者说话窍门
营造员工愿意听的氛围
作为管理者，first of all要营造良好氛围，使员工心甘情愿的听你说话，而不全是由于权力被动听。
1、 说话算数
管理者要从用人规范、规章制度以及正式的文字合同方面等，给员工树立“说话算数，一言九鼎”的个人威信。
2、 信任员工
信任是有效沟通的前提，也是营造员工愿意沟通的基本条件。正是“疑人不用，用人不疑”，长时间以往，员工自然貌合神离。
3、 及时反馈
对员工的意见要及时反馈，使他们觉得本人的想法被注重和重视，更愿意为企业的发展做出努力。假如老板三番五次没有采纳员工的意见，他们可能觉得本人的建议无关重要，会对管理者寒心。
打比方说厨师数次提出要替换或者更新某种厨具，老板认为将就着用就是了。如此的结果就是，老厨具用得不顺心，菜品也许会出错，客人不太算满意。
说话3大窍门
1、 “反复强调”心态不值得选取
不少管理者为了突出重要程度，结果就反复重复一样的话，这是对沟通效果的破坏。科学实验证明，人的心理有叛逆机制。假如反复次数超过3遍，那么注重和重视程度不但不会提高，相反的会下降。
2、 使用口语
利用简单的语句，如“噢”、“我清楚明白”或者“有意思”等，来认同对方的陈述。通过说“说来听听”、“我们讨论讨论”、“我想听听你的念头”或者“我对你所说的很有兴趣”等，来鼓励说话者谈论更加的多内容。
3、 避开用否定词
我们先来看一个问题，此刻告知你，你一定不要想绿色!结果呢，你想到了什么?你一定想到了绿色，并且是first of all就想到了绿色，估计还想的挺生动。
从心理学角度看，当人们被要求不允许做什么的时刻，人们的第1反应多数是做什么。因 此，如果想员工执行力强，就告知TA你“要”的，而不是叫TA“不要”做什么。与其对常迟到的员工说：“以后别迟到。” 还不如说：“以后早点到。”
与其说：“别闲聊了。”还不如说：“轮到你去门口迎宾做客户拦截啦，客户一直等你呢。”
说话三大金句
作为管理者要用更开放的方式，与员工沟通，用积极的态度同员工讲话，这样能够起到好作用的提高员工的执行力，有效工作开展和问题解决。有5大金句话是作为管理者需要多多对员工讲，并且要常挂在觜边说：
第一句：“你的问题非常好，能够解决更佳”。
此句话是鼓励员工多向管理者反馈问题，更加能够自己主动解决问题。管理者期望本人的员工是问题的终结者，紧接着告知你，他们是怎样做的。创造一种鼓励决策和授权的氛围，鼓励员工自己解决问题。
第二句：“你以后要多提醒我”。
此句话是鼓励员工在你忘记一些重要工作或重要会议时候，请他们常督促和提示你，使你不会误了事情。对员工的善意提醒，要及时表达感谢。
第三句：“真的了不起——告知我你是怎样做到的。”
此句话是你经常对员工卓越工作表现的赞许，员工听了很受用。当员工告知你某项个人工作成就的时刻，不要只是说，“哦，了不起”，你应该继续下去。问问细节与关键、整个情况，而不是急于结束面谈。
用追问的方式对员工赞许，会提高他们的自信，并且激励他们获得更加的多更佳的业绩。
性格内向的人适合做管理岗位吗?
first of all，我用一组数据告知你，全地球知名的管理者和领路人者有近70%的人是性格内向的。因 此，你说，性格内向的人适合做管理岗位吗？另外，我想说的是管理者与性格内向或者外向没有本质的 关系。为啥这么说呢？
第1、管理者是什么呢？管理者是协调者、指导者、组织者、计划者、控制者。这几个哪一项是内向者所不具备的？这几个哪一项说与内向者有关？
第3、适合管理岗位的人是什么人呢？是那些业务扎实、专业过硬、大局观、善于剖析问题和解决问题的人；是那些具备良好素养、带头能力和魅力的人；是那些善于识人用人、驾驭人、知人善任的人。而这几个好像都与是否内向没有必然的联系、
于是，毫无疑问，性格内向的人当然适合做管理岗位。也可以这样说管理者与性格是否内向或者外向没有必然的联系。
无论性格内向或性格外向，都适合当管理人员。人是学而知之，不是生而知之。性格决定人的卑性，而办事决定人的能力。重点是看自已有还是没有管理事务的能力。
一个人是否适合管理岗位，并不能光以性格外向内向来衡量。但假如非要以性格来下决心的话， 我本人认为：内向的人，最特别适合做团队中的管理者，由于性格内向的人，天生带有‘不怒自威’的光环，能够 更佳的管理团队。
1。并不是所有内向的人，都卑微得一无是处，他们只是懒得让你看得出在我们的印象中，性格内向的人就是不会讲话，不爱说话，唯唯诺诺胆小如鼠。但很遗憾，这种直观印象是最错误的，依据调查统计，性格内向的人占据成功几率的80%。 那么依据二八定律，20%成功的人当中，有80%的人性格是内向的，这很显然就是天方夜谭，没有可能的一件事情。
但为啥会有此说法？由于每一个成功的人身上，皆有“内向”的标签，他们会使自己变得谦卑，变成一个莫测高深的人，表面看似非常平常，但事实上一肚子才学，关键时候杀你一下。
内向的人生下来就有这种“迷”，使人看不透摸不着，不晓得他到底几斤几两。能走上岗位并且生存下来，甚至是竞争角逐岗位的人，无论他性格怎么样内向，平时多不爱说话，他亦有足够的实力，只是懒得让你晓得而已。
2。内向的人，在无法拒绝的时刻，他也得站上舞台
性格内向就干不了工作了吗？肯定不是如此的，以我自己一身作为例子，我也是个内向到骨子里的人。 此时现在不过呢是由于工作，才不得不长篇大论的推进问题解答，即使是我平时不爱跟别人交流，但给我足够的钱，使俺站上万人舞台去演讲，我也没有半点问题。
内向的人假如变成了团队中的管理者，他身上的责任就变多，工作内容就变多。当他不得不去和他人交流的时刻，那么他也必然会强迫自己，由于他并不缺乏勇气，只是习惯了沉默寡言。
企业家李开复曾是奥巴马的同学，他说过：“我和奥巴马都是同样内向的人。”
瞧瞧，内向的人怎么了？该挑起大梁的时刻舍我其谁？小小管理岗而已，不在话下！！！
3。内向的人，更加容易在管理岗位上树立威信
前边说到内向的人天生自带“迷”，这种迷会让下属员工们对他敬而远之，由于他们看不懂这个内向的领路人，究竟是个怎样的角色。 对于看不懂看不透的领路人，肯定是处处小心为上，毕竟要是一不小心说错话，鬼知道这内向的领路人会不会使俺没饭吃，
职场上都讲究管理者和下属员工之间的联系，唯有和员工们关系融洽，才可以让团队管理更为轻松，更为和谐，从而提高工作效率。 但事实上这种融洽的关系，是有分寸需要把握的，关系太好了员工有也许会无法无天，关系太差了没法很好管理团队。
于是，内向的人天生的“迷”，能让他掌握好这个分寸，由于他不会和员工走得太近，不会让员工们由于关系熟络而变得肆无忌惮，断然不会让关系变差，由于彼此之间除了必要的工作以外，不可能有太多交流，形成“不怒自威”的作用。
4。管理岗位，治理的内容有许多种，和性格内向完全不要紧
职场上，我们常常见到的管理内容有四种：
01 下达指令： “我来说，你来做。”
其根本意义就是发挥管理者的职责，给下属员工分配工作，和内向有关系吗？半毛线关系也没有。
02 成为教练：“你不会，我教你。”
团队管理者，需要负责指导团队进行工作，在下属员工有不懂或不清楚的时刻，进行引导指导，这是管理者务 必要做的工作，再内向的人，他当上了管理者，就不得不去做这档子事。
03 促进团队：“一起探讨，一起决定。”
团队工作是下属员工展开进行，管理者站在监督指导的具体位置上，许多时候他皆可以不参与其中，所需的是他用心倾听员工的心声，正适合内向的人来担当这种角色。
04 授权员工：“你来决定，你来做，我检查。”
在不用事事亲为的情形下，发掘培养员工的才华，也是管理者的职责，但和第1点的下达指令没有区别，只是多了个检查检验的部分，和内部内向同样没有半毛钱关系。
5。总的来说，内向的人更适合坐上管理岗位
性格内向的人不代表他工作能力不行，恰恰相反，性格内向的人，在许多情况下更为适合当一名管理者，由于他生下来就带有很多有利条件，能更佳的管理团队。
内向的人常常莫测高深，只要给他机会，他会让你耳目一新，由于他只是习惯了内向，在没很有必要的时刻，他并不需要去改变自己，而当他改变的时刻，就是最强大的那一个人。
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性格内外向与适不太适宜做管理没有直接联系，反而不太适宜做管理岗位的却另有类别。
许多人有个特别大的误区：性格内向=拒绝表达沟通=不社交=自闭，远离他人。往往持有如此误区的人不但仅是外人对内向人错误的判读，连自己内向的人都以为内向本就是如此的等式。
其中喜欢独处不喜欢接触、保持一定距离并 不是不可以接触、同时也不代表一定是不擅长沟通表达。内向者只是在相处方式上倾向于单独更舒适或者与亲近的人更自在，不过对于保持距离的社交并不排斥。其也能在表达中有非常善于言说表达沟通，由于其不喜欢与不亲近的人深度接触与自我沟通表达能力之间其实没有直接关系。
除了不喜与他人接触之外，其他别的特征安静、内省、思维、 情感感情 更是与“管理者”的要求没有直接关系，因此内向性格与是否适合管理岗位是没有直接联系的。马化腾就曾说过自己是很典型的内向性格。
并且从性格、人格特质、甚至职业兴趣上来说真真正正不太适宜做管理岗位的有这几类：
1。感性在性格气质上的分类不但是内向外向之分，大体上学术内都分位相处方式倾向（内外向）、判断基于思考还是感觉（感性理性）、生活与工作的方式偏好（判断与感知）等维度。这在DISC、MBTI中皆有详细论述与实践。
其中感性理性是维度中，其区分界定是依照判断事物的思维习惯方式不同来区分的，感性的人是靠喜好、感觉、价值以及经验来推测断定，除了经验以外别的因素皆是个人主观作用与影响大的个人因素。而理想的判断方式那么是根据外界有关信息（数据、事实等）加以整合来推测断定，如此的方式更为客观。
回归到岗位来看，越是技术类岗位其越是须要经过客观事实作为判断根据来作为研发、剖析的基础，依靠个人喜好则基本无法保障客观一致性。而一些类似设计类的岗位却可能适合感性的人群，由于这类岗位本身非常难界定标准，打比方说平面设计、空间设计、服装设计等等与“美相关的”，这类讲的是感觉及经验，恰恰感性的人在这一方面特比擅长。再到管理岗位，越到高层级的管理岗位，其所有的管理都是依靠数据来驱动的，用数据来推测断定公司业务的走向、战略的走势与走向，用数据来做绩效考核、用客观事实来推测优劣，其亦有经验的成分，甚至占相当比例，但这个经验却是与其技能能力及客观事实数据结合而成的综合决策。
所以感性的人就不太适合做管理，理性的人就可能适合。
曾有个热度有些高的提问“为啥女性做治理的特别少”，其中有一部分原因就是女性感性特质特别高，遇事容易用感觉、情绪对待，这在管理岗位就是致命的。
2。技术型技术型人群的区分不是性格特质，而是职业锚的一种类型，属于职业价值偏好，是一种个人在内心深处对于工作方式、工作内容成就感、走势与走向的表达。
职业锚把人群分为8种，其中技术型的职业锚类型其特征是非常喜欢钻研，不怕枯燥、特别享受在专业范畴深刻研究出作品的类型成就感，他们在对待事对人上偏好对事，亦即喜欢研究事情的技术方法，是个技术咖，与喜欢余人打交道相对立。
显然，技术型的人在做管理岗位的时刻，非常简单陷入一种错误的管理方式：自己牵头做，最后变成自己做；交给下属做的事情，看见下属做不好直接就不要下属做了，自己做起来又快又好；最后下属愈来愈闲，自己愈来愈忙。这便是技术型的人走向管理岗往往面临的困境，由于本就不太适宜做管理。
3。服务型服务型同样也是职业锚中的一个类别，服务型的人特别细致入微，善于观察他人情绪、心理反应，本人的心思特别细腻，结合到对他人细微的观察，再发挥自己缜密的特质，在服务他人的时刻常常考虑周全、细致入微、无微不至。
这类人群在做一些服务类岗位打比方说后勤、行政、秘书等非常适宜，不过假如做到管理岗位则会非常难调适好本人的管理角色问题，会对下属的管理有很大的弱化，同时在打工时也会过度的要求下属同样去做到高质量的服务，这在许多岗位范畴是不太适宜的，即使是服务类岗位的管理岗，打比方说后勤经理、秘书长等也必须至少要有管理型的特征气质作为第2特质才能有可能胜任。
因 此，服务型的职业偏好人群也是并不太适合管理岗位。
人们往往会以 社会 惯常的眼光，去给他人粘贴上本人的判断结果的标签：他是外向的，他会有出息；他是内向的，将来不可能有出息；他是外向的，凭着能说会道招引人气；他是内向的，总是不擅长与人打交道。我们不能万分肯定，说这几个判断是完全错误的，但至少离完整的判断还有很大的差距。就好像我们在脑子里把人分为“好人”和“坏人”一样，但事实上，我们不能把人一棍子打死，搞一刀切：他是绝对外向的，另一个是绝对外向的。想想看，我们是还是不是这么看待外向和内向的？这几个惯常的观念，常常能够让人们对内向、外向的人产生误解。
如果想搞清楚性格内向的人是否适合做管理岗位，大家需要先搞清楚两个基础问题：一个定义：“啥是性格内向”或者“大家对性格内向的定义是什么”，另一个是“管理岗位”的定义，“管理岗位”是指哪一层的管理岗位，是基层的，中层的，中高层的，高层的？这个“管理岗位”是什么类型的管理岗位，是财务的，行政的，人力资源的，生产的，研发的、总经办的？以及它是什么类型公司的管理岗位，是营销型的，幼儿教导类的，成人教导类的，咨询公司类的，生产型的，家政类的，研究所类的，国企的，民企的，外企的？
只有搞清楚这两个基础问题，我们才能把内向的表现和这些类型公司管理岗位的要求进行对比，从而总结出内向的人是否适合做管理岗位的结论。
一个人性格内向的定义是什么？从心理学上讲，性格内向的人为自己赋能的方式，或者使自己获取活力的方式，是来自于自我内部的思想、情绪和观念。换句话说，就是他们只有通过与自己进行交流、对话，才会使自己处在最友好的状态，从而发挥本人的才干。他们对来自外部的人、事、环境比较来说有些敏感，产生使自己不适的体验感觉。不过俺们不能就此就认为内向的人会完全把自己封闭在本人的world世界里。一个人，常常会带有内向和外向的双重性，特别在成年以后，因为 社会 的需要、活着的需要，他们知道自己必须学会与外部世界打交道，久而久之，也会一步步适应与外界的联系。因此，原来自己一身内部的性向结构“10%外向+90%内向”，会转变成“30-40%外向+60-70%内向”。尽管这个结构中的内向部分依然占据得更加多一点，外向已经在这个结构了提升了很大的占比。这才是一个成年人正常的“内向性格”，而不是我们想象中的“完全自闭的内向”。
内向的人会有如此一些特性：注意和提防力集中，喜欢深度思考，喜欢垂直深度的专研，能够自我反省，坚韧，有责任感，诚实守信，谦虚好学。
对性格内向有了一些了解之后，我们接着下面需要和管理岗位的要求对接一下，以此来推测断定是否内向的人是否适合做管理岗位。
管理岗位，就是带领他人对一个职能或者部门的成果负责的职务，它或许是组长，或许是主管，或许是主任，或许是经理，或许是总监，也或许是总经理。一般情况下，基层的管理岗位要求务实，技术上有两把刷子，熟悉所在职能或部门的程序；中层管理岗位的人员需要有点承受力、理解力和人际能力（说服、沟通、适应性、冲突解决）；高层管理岗位要求有远见、有眼光、有决断力、有感召力和预见力。
这几个管理岗位的要求中，除了感召力和预见力，带有特长性或极为难培养和习得之外，其他别的都是可Yi经过理论学习和工作实践获得的。
对比把管理岗位的要求和性格内向的特点对接和对比一下，内向性格的人完全可以胜任管理岗位。一个人，能够达到管理岗位素质要求的70-80%，那业已是非常了不起的管理者了。特别是财务、研发、咨询类的岗位或公司类型中，性格内向的人也许在管理岗位上会做得更佳，这几个岗位更倾向于管理岗位的人有极高的专业性才能最大程度地服众。
刚才谈到的一个现象，在对于内向的理解极为重要。这个现象就是内向是动态的，是变化的，它真的可以从10:90个结构转变成30:70，甚至40:60的结构，特别是人们走向 社会 、走向成熟的过程中，因为生存和活着的需求，迫使他们不得不接受外界的干扰，并适应外界的干扰，这是人的本性。他们学会了和一个不相干的人微笑，他们学会了与生人寒暄，他们学会了与外界适当的接触。
反之亦然，也许一个外向型的人最后会因为打击、磨难、世俗走向内向。
性格不是阻碍一个人从事管理岗位的障碍，满足现状的心态才是。
《西游记》其实也就是说是一部揭示人性的经典小说。在这部小说里，唐僧是内向的，但却是最高领路人者；孙悟空外向，却是被唐僧使用的小兵。举这个例子，并不是想告知大家外向的内不太适宜做管理岗位。外向的人做管理岗位有它的优势，但内向也是这样。管理岗位上的人性格各异，风格不完全一样，不管是内向还是外向，皆有做管理岗位的潜质。能否做，最终还是要落在意愿上。我们往往可以看见外向的人上不了管理岗位，而管理岗位上内向的人比比皆是。内向的关羽和外向的张飞，都是极好的例子。最后再多说一句，外向的陈赓和内向的林*彪都是厉害的角色。
结论，内向的人当然适合做管理岗位，只是没志向的人倒是非常难做到管理岗位。内向不是障碍，志向才是。
性格怎么样，不代表不能从事某些职业工种。性格内向的人和性格外向的人一样，在某些特别规定的岗位上皆会有优势和劣势，只要善于利用优势、避开劣势，同样能够做的很好。
管理岗位也是这样。
其实也就是说，管理岗位并 不是我们所看见的那样，外向的人才适合。
刚好相反，其实也就是说大都管理者都是内敛型人才。
就好比那些耳熟能闻的管理者，马某、张小龙、马化腾、李彦宏、乔布斯、比尔盖茨等，这几个人大都都是性格内向的人。
可是他们不但仅是自己一身工作做得无可挑剔，管理团队更甚。
这是由于内向型人格的人，更善于务实，他们更擅长于利用行动来说话。
1、内向型的人，更善于倾听；
在和内向型人格交往的过程中，不会出现对方说个不停，而你尴尬地只能聆听的后果。内向型人格的人，善于倾听、善于为别人着想。他们内敛，不过心思缜密。
我曾遇见过一个研发总监，很是内向，不轻易和大家侃侃而谈。不过遇见团队上的事情，却不会犹豫。
有一次员工提离职，他也从没有过多的苛责，而是站在对方的角度为他考虑。得知他有份好的工作、好的去向，也为他感到兴高。
这是外向型人格所不具备的，外向型人格的人非常善于沟通，由此也会源源不断。和团队沟通，也许会出现，领路人说、员工听的情形。不过，无人会愿意一直听别人说。
2、内向型人格的人，更善于做实事。
说起内向型的人，大家的形容词更加的多是：安静内敛。
而具备这样性格特征的人，心思都花费在做某一件事情 的身上。他们更愿意去把一件事情做好，而非在工作以外的人际交往、人情世故身上。
如此的好处在于，他们可以带领团队为工作业绩奋斗，在如此的团队下，员工更善于干实事。
就好比内向型的张小龙，善于兢兢业业，创造更加的多的佳绩，为用户提供价值。张小龙这个人，相信不言而喻，众所周知这是一个怎样的传奇人物。
做起了Foxmail、电话等各式知名产品，可谓是中国网络顶级产品经理，堪比乔布斯了。
3、内向型人格的人更低调和谦逊。
这里就不得不提一个反面人物了，就是外向性格的刘强东。
刘强东和低调、谦逊显然毫无关联。自大、夸大，都是他的形象。自称把员工当兄弟，不过在面临公司高管怀胎、员工各式福利的情形，轻而易举就把刀落下。
可以说，尽管刘强东有将京东做大的能力，却没有将它做好的能力。
尤其是在2019年，各式负面新闻向刘强东涌来时，他简直毫无反击的能力。
而那些性格内向低调的人，却把心思都花费在了干事，而非各式噱头和新闻上。
总的来说，俺们是可以看出，性格这档子事情并不能为任何人带来任何限制。要说限制，也是内心的自我设限。
不管性格内向张小龙，还是性格外向马某，他们皆有扛起大任的能力，管理好团队、干的了实事。
适不太适宜做管理岗位，一向都不是由性格来决定。
其实没有任何证据可以表明外向的人士合作领路人，而内向的人不太适宜。
内向这个词只不过是一种性格分类，代表了某一类习惯性的人群，和工作能力其实没有直接联系。
因此性格内向的人适不太适宜做管理，要从下面三个方面来剖析。
第1、工作能力怎样
工作能力在职场上一定是最要紧的一项指标。
适不太适宜做管理岗位，first of all要看的是有还是没有工作能力。
性格内向的人不代表工作能力差。
就好像我之前遇见的一个副主管，平时就是一个性格内向的人，不怎么爱说话，不过业务水平一流。
每次下属搞不定的问题，只要他出马，一定能解决，所以很快就升职成为主管。
因此讲性格内向的人，只要工作能力强，一样能够做管理岗位，甚至能够做得很好。
第2、是不是有沟通能力
管理岗位是需要和人打交道的岗位，所以必须具备高水平的沟通能力。
性格内向的人大多很少说话，给人一种不善言谈的体验感觉。
此亦为许多人觉得性格内向的人不太适宜做管理岗位的缘故。
但性格内向不代表不会沟通。
沟通的方式多种多样，就算面谈不合适，可Yi经过其他丢弃来达到沟通的作用。
假如内向的人沟通能力比较强，也是能够做管理岗位的。
第3、有还是没有管理手段
管理岗位需必须面对众多复杂的人际交往，甚至必须面对冲突和矛盾，所以务 必要有管理手段。
管理是可以后天学习的技能。
有些内向的人，可能刚开始不太适宜这个岗位，不过已经做了这个工作，他们需要经过不断学习，提高管理能力。
假如是这种人，一定适合管理岗位。
不过假如是真之特点内向，不会沟通，又不能同意学习治理的人，当然不适合做管理岗位。
适不太适宜某种岗位，和性格无关，和能力有关。
没有啥合适不适合的。
说性格决定命运有一定道理。可说内向性格的人就不太适宜做管理者，我认为这太以偏概全了。太主观臆断了。
first of all，a good管理者管的是人而不重要。
a good管理者要有识人用人的能力。因位用人、因能用人。为企业的发展壮大招能纳士。
其次，a good管理者要有带领企业走的更深更远的好的走势与走向的毅力。
再次，a good管理者要有过人的胆识和魄力。敢于挑战，敢于做第1个“吃螃蟹”的人。
最后，a good管理者会有明确的念头来强化自己服务的企业的企业文化。对自己企业文化有高度的认同感和归属感。
笔指本题，
性格内向不是性格呆板，不是无趣，不是不合群。反观词义，都是先入为主的带有刻板印象。
如果想成为a good管理者，可以肯定的一点是具有领路人才能的。
性格内向不是缺点。这是我极为确定的事情。性格没有好坏之分。
成为一个管理者是要有一定的财力和知识储备的。成为a good管理者背后付出的代价是值得俺们这些站在台下为聚光灯下的他喝的。
费了如此这般口舌，只想阐述题友一个不成熟的小心思，凡努力皆值得喝。管理岗位你不走上去如何知道合适不合适？
性格内向的人，如同一块金子，埋在地下，不会发出耀眼的光芒，怎能做菅理工作？
性格内向的人只要有气魄，有担当，有毅力，处理问题独到，好学上进，觉察力强。我相信，性格内的人可以担任某些管理岗位。通常来讲性格内向的人做事平安稳定，有耐心，思考事物细蜜，处事不慌张，待人温和，忠于职守。
做管理者，要识得用人之道，广西新桂系首领李宗仁说过“没有可用之兵，只有无为之将”此句话说得很有道理。治理的职位许多，有车间主管，生产组长，设备管理，后勤事务管理，仓库管理，营销管理，财务管理，品质管理。工厂里的工人，都是来自五湖四海，工作能力，生活习性都不一样，任何人皆有长处和短处。作为管理者不要专盯员的短处，要发挥员工的长处。打比方说，一个人力气大，你按排他剪线，打磨，擦玻璃，一个人力气小，你按排他装车，卸货，抬重物件。因 此，有的工厂长期招人，招到的人干了一些时日有走了，好多是干下干下又转到另一个工种，干不下去又走人。
作为管理者，要有一点人性化管理，员工才不会流失，俚语云:骏马能力险，犁田不如牛。知人善用，发挥员工长处，留一点空间给员工自由发挥，不能叫员工一天干五六个工种，如今的打工者，皆有双向选择的权利。福利好，工资高，人文玩境好，谁也不想离开有能力的管理者。
此刻有些管理者是和老板有特别关系，早上开会，说“人到齐了，开个早会，人们都是同事，因工作有缘在一起，上级命令下来，任务很重，做工手脚要快，假如拖拖拉垃，不服从按排的，想干就老实干，不想干就走人，多你一个不算多，少你一个不算少，包括每个人，不想干的皆可以走人。”这几个管理者的话，听得多了，觉得没啥，置之一笑。
性格内向的人，祇要你有运气，有觉察力，责任心强，做事看前一步，一样适合做管理岗位。
怎样判断一个人适不太适宜做管理者?
1。不适宜做管理者的人
我们经常研究管理者的胜任力，其实也就是说不妨反过来看看哪个不宜做管理者，可能更加容易理解。
笔者在借鉴和修改德鲁克的相关标准后， 形成“不适宜做管理者的人”十条。
1、 缺乏正直诚实品质的人，不适宜做管理者，由于需要以这种品质树立榜样，使人们去效仿，才能做好管理工作。
2、 注意和提防力只集中于人的短处而不是优点上的人，不适宜担任管理职务，由于管理者用人要扬长避短，做成事靠长处。
3、 对“谁是正确的”比“何谓正确的”更有兴趣的人，不适宜提拔为管理者，由于他关注人的是非对错，不关注工作目标。
4、 将才智看得比品德更加的重要的人，不适宜任命为管理者，由于这是不成熟的表现：才智能够起到好作用的做成事，品德则管束人不行恶事。
5、 害怕下属强过本人的人，不适宜提拔为管理者，由于这是一种软弱的表现，好领路人都用比自己强的下属。
6、 个人成就感太强的人，不适宜提拔为管理者，由于这样的人不会享受集体成就感，难以接受他人的成功。
7、 怕员工挣钱多、怕员工累着的人，不太适宜做管理者，由于这是一种吝啬和廉价同情的表现，不是目标导向，不是奋斗导向。
8、 对工作缺乏高标准要求的人，不适宜放到管理岗位上，由于这会致使下属惰怠，轻视工作，不求上进。
9、 将权力看得重于制度的人，不太适宜做管理者，由于这样的人只关心本人的特权，只考核别人不考核自己。
10、 控制不住身边人、酒色财欲无度的人不太适宜做管理者，由于这样的人拿得起舍不得，能善始但不能善终。
2。适宜做管理者的人
与“不适宜做管理者的人”相呼应，提出“适宜做管理者的人”十条。此处的“适宜”，象征着自己一身具备了成为管理者的某些条件。但从实际中能不能真真正正成为管理者，取决于机会、际遇以及其他多方面因素。
1、 有公心的人，适宜做管理者。公心，first of all指注重公共和组织利益，公私分明，不损公肥私，在实现组织利益的前提下实现个人利益。公心，其次指做事为人公道公正，处理各式矛盾关系时有统一的尺度和原则，一碗水能端平。古代人们云，公生明。唯有公心，方能凝结聚集人心。
2、 目标感强的人，适宜做管理者。行动有方向，工作求结果；善于把长期目标分解为中短期目标；能够将目标和实现目标的手段、路径结合在一直。管理者的目标感，是针对团队来讲的。给团队设立适合的多维结构化目标（重点要突出），驱动团队不断完成目标，从胜利走向胜利，是管理者的重要任务。
3、 同理心强的人，适宜做管理者。和人打交道，能将心比心，能站在对方角度想问题，能体察对方的感受。能做到己所不欲，勿施于人。同理心最主要的表现，是能准确理解他人在一定情境下的行为动因：追求什么，期望什么，为啥呢努力，为谁奔忙。这是有效激励的前提。
4、 擅长人际关系的人，适宜做管理者。既喜欢也善于与人互动、沟通。亦即情商较高。但这并不象征着吹吹拍拍、拉拉扯扯，也不一定象征着个性外向，而是指可以找到与他人互动的恰当方式，能溶入和作用与影响团队。作为管理者，情商的基本要求是较准确理解他人的表达（不曲解别人之义），并且同时也能清晰地预示本人的观点、态度。情商较高的境界是在理解力、沟通力基础上与他人坦诚交往，并富有感染力。
5、 较理性的人，适宜做管理者。理性主要表此刻：情绪稳定，波动较小，不易怒，不冲动，不因情绪情感感情因素作用与影响判断；遇见问题能客观、冷静思考，能按双赢原则处理矛盾和纷争；必要时能够认输和避让。
6、 平衡型人格的人，适宜做管理者。如理性和感性的平衡，逻辑性和想象力的平衡，原则性和灵活性的平衡，规范性和弹性的平衡，等等。此处的平衡，有“灰度”的意味。平衡有几种情形：第1，不同情境下的平衡——例如有些情境下注重灵活性，有些情境下注重原则性。二是同一情境下找到两个极端之间的合适位置（中庸，不偏不倚，掌握分寸），例如原则底线不破前提下的灵活性。三是同一个行动或举措中同时蕴含两重意义、准则（导向、意愿等），例如原则性和灵活性兼备（叠加态）。
7、 喜欢探究事情真相的人，适宜做管理者。有的管理者，既不公又不明，并 不是道德或能力因素使然，而是昧于事情的真实状态以及原委、因果。欲探究真相，需深入一线，需构造多个信息来源，需听取不同意见（兼听则明），需乐于、善于平等、互相尊重地讨论问题和辨驳。闭目塞听、偏听偏信，短思维链和因果认知链者，做不了管理者。
8、 多谋善断的人，适宜做管理者。多谋象征着慎重考虑，设计、比较多种可行方案。善断象征着能果断决策，不优柔寡断，不贻误战机。多谋善断的基础是汇总经验、提炼模型、举一反3。锤炼认知。
9、 不自恋、心胸宽阔的人，适宜做管理者。只有不自恋、不自负，才能不矫情，不高高在上，不做英雄状；才能看见别人长处；才能尊重人才，爱惜人才。只有心胸宽阔，才能分利放权。时代呼唤谦逊型、平常型管理者，呼唤成就他人的生态型管理者。
10、 善于进行角色转换的人，适宜做管理者。组织中的任何人皆有多重角色；同一个人在不同场景、情境下，角色常常不同。在弹性、流动性组织及自组织情形下，任何人角色更加的多，转换也更加频繁。于是，需以开放、豁达的心态，适应多角色挑战，破除权力本位、官本位和小部门本位。这既是能力，也是境界。
以上十条，并不算很全面。有些管理者素质，如使命感、理想情怀、坚忍不拔的意志、知人善任的能力等，人们已说得较多了。这里不再重复了。
怎样的员工容易被提拔为管理者，他们有哪些共同特质?
同样的员工容易被提拔成管理者 他们有啥共同特质 那么这样就非常正常嘛 那么这样就是耐心等待 紧接着努力拼搏 还有领路人的老婆吧 组织能力 管理能力
同样的员工容易被提拔成管理者 他们有啥共同特质 那么这样就非常正常嘛 那么这样就是耐心等待 紧接着努力拼搏 还有领路人的老婆吧 组织能力 管理能力同样的员工容易被提拔成管理者 他们有啥共同特质 那么这样就非常正常嘛 那么这样就是耐心等待 紧接着努力拼搏 还有领路人的老婆吧 组织能力 管理能力同样的员工容易被提拔成管理者 他们有啥共同特质 那么这样就非常正常嘛 那么这样就是耐心等待 紧接着努力拼搏 还有领路人的老婆吧 组织能力 管理能力同样的员工容易被提拔成管理者 他们有啥共同特质 那么这样就非常正常嘛 那么这样就是耐心等待 紧接着努力拼搏 还有领路人的老婆吧 组织能力 管理能力同样的员工容易被提拔成管理者 他们有啥共同特质 那么这样就非常正常嘛 那么这样就是耐心等待 紧接着努力拼搏 还有领路人的老婆吧 组织能力 管理能力
适合当管理者的九种人
哪种人具有领路人气质？适合当管理者？下面是我帮大家整理的适合当管理者的九种人，欢迎大家借鉴与参考，希望能够帮到你。
1。能带兵打硬仗和胜仗的人
咱们国家的民营企业，上有条文羁绊，下有家族宗派作祟，比较容易“营养不良”，走起路来时常要半步跌，孱弱得如同婴儿一般。这一时刻，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才可以在无多次竞争角逐中始终保持领先地位。管理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。
在企业内部发挥团队的效果，不是不是要在危机危难来时“抱团取暖”，而要转变为学习型团队，及时汇总经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以获得企业在核心业务上的“登峰造极”。
2。能慧眼识人和培育人的人
企业搭建有合作精神、有战斗力、有凝结聚集力的管理团队十分重要，团队中的每个成员的素质也十分重要。管理者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。搭建好企业内的经营管理班子，选好人才，用好人才，珍惜人才，才是管理好企业的本质！！！
在日常经营中，企业拥有人才才能金石可镂、财源茂盛；而无人才，那么是朽木不折，悲观厌世。企业发展需要人才，人才是利润最高的“商品”，“能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要样式不一的人才，但着重是三种人才：能单独做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看见底的能力，制定战略的人。
德才兼备的人才不是生下来就长成的，而要“赛”出来的，即通过具体的工作实践来遴选出色人才。中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才、用好人才的机制吗？人才的标准first of all是信誉。信誉不但仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永久是在“赛马中识别好马。”
人才临危受命方显雄才大略，“捣鼓”是检验人才的标准。所谓捣鼓就是困难、麻烦，还有各式未知范畴的困扰。但凡是人才，皆能妥善解决如此问题。人才不仅仅要信誉好、能捣鼓之外，还要有主人意识。
3。明 白运用斯巴达克方阵的人
斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时刻士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形(即国际环境)，就能达到“一夫当关，万夫莫开”的作用。打造斯巴达克方阵，就要一层一层落实，激励和带动员工执行联想集团的战略，先局部带动，再整体联动。人的带动就是夯实一层撒一层土，夯实了再撒一层。
打造斯巴达克方阵，除了内部带动之外，还不错引入“空降兵”，以增强进攻能力。然而，“空降兵”需要进行必要的文化磨合。空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。没有他们的到来，联想是做不了大事的，是没有可能实现愿景的。但假如不注意和提防文化的磨合，着重是核心价值观的真真正正认同、方法论的真真正正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。
4。具有乌龟学习思想的人
企业的学习是团队的学习，团队在认识与实践过程中获取经验和知识，掌握经济发展和管理规律，以实现自我超越，在竞争角逐中领跑对手。乌龟的学习就是学习别人的成功经验、常胜基因，巧妙利用竞争角逐环境打胜仗、打翻身仗。乌龟要做两件事情：一是向兔子学习，培养兔子的基因；二是利用赛跑的环境，打比方说在沼泽地里赛跑，才能获胜。
一流的人才都是善于汇总的。企业里的`人才须留意学习、善于汇总，企业团队持续创新性学习，才能令竞争角逐对手胆寒。战略型人才的养成，先要“缝鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。培养一个战略型人才和培养一个出色的裁缝有一样的道理，不能刚开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，紧接着再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。
5。能舍小家为各位的人
联想发展的意图就是打造一个“没有家族的家族企业”以保基业长青，这是企业家很困难达到的高度。没有家族的家族企业，就是说对企业的所有权进行改造，不能让某个家族独立拥有，而是利用股权收益、空间和舞台激发团队的积极性。联想要办一个长时间的公司，在我卸任以后依然能发展得很好，让没有家族的企业像家族企业相同的血脉传承。
假如把权力拿到手中，控制力全在我这儿，那别人能好好干吗？因此要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度，都给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能承续，我也才能依照我自己预定的方式去生活。为啥不要“家族”？由于家族企业中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长权威、个人崇尚泛滥成灾等，都会妨碍企业人才的发展。企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在。
联想打造成没有家族的家族企业，就要让核心团队成员通过股权分配获得更加的多利益，再通过授权，完全发挥他们的学习能力和创造力。还将公司业务分解出制造、研发、销售、投资等几个方面，给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台，让团队成员获得全方位的尊重和满足。
6。追求共同利益和远大目标的人
要走到河岸去是企业的目标，这是人人看清的事情。难的是怎样搭桥，怎样造船，或者学会游泳。在绝对不会游泳的情形下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。联想需要有远大发展目标的人，需要有注重和重视和追求企业团队共同利益的人。假如能让所有跟随你的人车坐得更佳，房子住得比本人还大，钱多多地发，员工和骨干们干起来一定很舒服。
人在所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是“认输”。在顽强地改变那些自己可以改变的东西的并 且，亦有足够的胸怀去包容那些不能改变的东西。有足够的智力去分清何谓自己可以改变的，何谓自己不能改变的，如此的管理者百分百是智者。一方面要学会“认输”，做事不要走极端，要适可而止；另一边，要有包容的心态，做事不要有固定的模式，无可无不可，若能合理就行。
追求远大理想和目标要立足于满足共同的愿望和利益，而不是追求属于本人的利益和目标，并因此激励自己和联想员工为实现共同的利益而奋斗。联想每一层级的管理者，都要从内心里为团队成员带来财富和希望，给联想员工带来更加的多的实惠。员工的年终奖金是不能少的，这是一个企业诚信问题，不能失信于员工。
7。能调动的挖掘各方积极性的人
凡成大事者，必须调动和挖潜各方面的积极性，紧紧依靠各方面的力量，发挥和挖潜他人的长处。出色的企业管理者不但仅是突出自己，亦不是单纯地依赖他人，而是注重发挥任何人潜在的能力和作用，发挥团体的积极性和力量。如果有一个人本分老实但没有能力，另外一个人很有能力但不大老实，那么俺要用谁呢？用后面一个。我宁肯再找一个人来盯着他，也要让他发挥才干。
企业要注重各方面领军人物和接班人的培养。联想自从招募到第1个管理人才李勤，管理就上了台阶；自从挖掘到第1个技术人才倪光南，联想在技术范畴就有了新冲破。联想创业初招引和培养的一大批的年轻人，像朱立南、郭为、杨元庆等现已成为他实际的接班人，尤其是杨元庆不但为联想的发展，也为咱们国家的计算机产业的发展作出了重要贡献。
8。能建立广泛人际交往的人
不论是在企业，还是在，有良好而宽广的人脉关系，是联想走向成功的一个非常关键的因素。一个能够注重和重视和搞好企业内外关系的人，能够调动方方面面的力量来为企业服务的人，first of all就有了成为企业领军人物的先决条件。在建立人际交往方面他绝不为了眼跟前的一时之利，而是着眼于长远，着眼于共同的发展和利益。
没有良好的外部环境，如果想成就一场事业是非常难的，甚至是没有可能的。良好的人脉为联想的经营与发展创造了良好的外部环境，正所谓这种良好的外部环境才使得联想在数次面临危机危难的情形下能够转危为安。在建立人际交往方面，需要现实性非常强的防御和进攻性非常强的出手，该“低头”时“低头”，该“出手”时 “出手”。
9。能适应并采实策略的人
企业管理者要认识和适应现实的环境，不要特意把自己当做一个完美道德的化身。你得知道自个儿是谁，既要做成事，又要保护好自己。在处理企业危机危难和对待大是大非问题上，绝不手软。管理者的认输和退让是有条件的，大的方向和原那么是不允许改变和受到挑战的，需要采取强硬的手段来进行捍卫。
一个管理者是否出色关键看三点：一是能够站得高，看得远，可以为他人指明前进的方向，提出正确的目标和思路；二是能够挖掘和发挥他人的潜力，满足他人的愿望，让他人得到好处，充分调动大家的积极性，让大家心甘情愿地跟你走、跟你干；三是能够适应现实的需要，既能够用心坚持原则，又能采取灵活的方式方法，以保证目标实现。
拓展阅读： 管理者说话窍门
营造员工愿意听的氛围
作为管理者，first of all要营造良好氛围，使员工心甘情愿的听你说话，而不全是由于权力被动听。
1、 说话算数
管理者要从用人规范、规章制度以及正式的文字合同方面等，给员工树立“说话算数，一言九鼎”的个人威信。
2、 信任员工
信任是有效沟通的前提，也是营造员工愿意沟通的基本条件。正是“疑人不用，用人不疑”，长时间以往，员工自然貌合神离。
3、 及时反馈
对员工的意见要及时反馈，使他们觉得本人的想法被注重和重视，更愿意为企业的发展做出努力。假如老板三番五次没有采纳员工的意见，他们可能觉得本人的建议无关重要，会对管理者寒心。
打比方说厨师数次提出要替换或者更新某种厨具，老板认为将就着用就是了。如此的结果就是，老厨具用得不顺心，菜品也许会出错，客人不太算满意。
说话3大窍门
1、 “反复强调”心态不值得选取
不少管理者为了突出重要程度，结果就反复重复一样的话，这是对沟通效果的破坏。科学实验证明，人的心理有叛逆机制。假如反复次数超过3遍，那么注重和重视程度不但不会提高，相反的会下降。
2、 使用口语
利用简单的语句，如“噢”、“我清楚明白”或者“有意思”等，来认同对方的陈述。通过说“说来听听”、“我们讨论讨论”、“我想听听你的念头”或者“我对你所说的很有兴趣”等，来鼓励说话者谈论更加的多内容。
3、 避开用否定词
我们先来看一个问题，此刻告知你，你一定不要想绿色!结果呢，你想到了什么?你一定想到了绿色，并且是first of all就想到了绿色，估计还想的挺生动。
从心理学角度看，当人们被要求不允许做什么的时刻，人们的第1反应多数是做什么。因 此，如果想员工执行力强，就告知TA你“要”的，而不是叫TA“不要”做什么。与其对常迟到的员工说：“以后别迟到。” 还不如说：“以后早点到。”
与其说：“别闲聊了。”还不如说：“轮到你去门口迎宾做客户拦截啦，客户一直等你呢。”
说话三大金句
作为管理者要用更开放的方式，与员工沟通，用积极的态度同员工讲话，这样能够起到好作用的提高员工的执行力，有效工作开展和问题解决。有5大金句话是作为管理者需要多多对员工讲，并且要常挂在觜边说：
第一句：“你的问题非常好，能够解决更佳”。
此句话是鼓励员工多向管理者反馈问题，更加能够自己主动解决问题。管理者期望本人的员工是问题的终结者，紧接着告知你，他们是怎样做的。创造一种鼓励决策和授权的氛围，鼓励员工自己解决问题。
第二句：“你以后要多提醒我”。
此句话是鼓励员工在你忘记一些重要工作或重要会议时候，请他们常督促和提示你，使你不会误了事情。对员工的善意提醒，要及时表达感谢。
第三句：“真的了不起——告知我你是怎样做到的。”
此句话是你经常对员工卓越工作表现的赞许，员工听了很受用。当员工告知你某项个人工作成就的时刻，不要只是说，“哦，了不起”，你应该继续下去。问问细节与关键、整个情况，而不是急于结束面谈。
用追问的方式对员工赞许，会提高他们的自信，并且激励他们获得更加的多更佳的业绩。
怎样性格适合做管理者
一，八面玲珑的人。这种人情商很高，做人灵活圆润，做事滴水不漏。在职场中，他们没有敌人，因 此，在干不考察评议的关键时刻，无人打横炮。
二，外表平静如水的人。外表平静如水，内心则暗流涌动，这种人心思细腻，看起来不动声色，实则洞若烛火，具有天生的领路人特质。
三，有深刻觉察力的人。领路人者不同于普通的管理者，需要给团队指明方向。因 此，必须善于思考，视野开阔，具有深刻的觉察力。
四，高度自律的人。领路人好还是不好，下属不看你说什么，而看你做什么。言而无信，则上行下效。只有具有高度自律的人，才能不怒自威。
五，富有责任感的人。毫无责任感，遇事缺乏担当精神，是当不好一个领路人的。领路人有责任感，下属将会有归属感。有责任感的人，多数都有钱人格魅力。
六，善于人际平衡的人。职场中人际交往比较复杂，矛盾冲突比较多，一个出色的领路人者，需要具备强大沟通能力，善于平衡人际交往。假如人都摆不平，怎样能管人理事？
七，说话言简意赅的人。一个说话啰啰嗦嗦、不得要领的人，是难以统御团队的。优秀的领路人者多数都是言简意赅。
八，行事精明干练的人。当老板最为忌优柔寡断，那样难以服众。只有决策果断、处事干练的人才能让大家心服口服。
九，大肚能容的人。想做一个领路人者，务必要有容人之量。包容他人缺点，欣赏下属冒尖，如此才能人人为我所用。
十，善于发现别人优点的人。当老板的，眼睛不能只盯着别人的缺点，而要善于发现别人的优点，这样，寸才能发挥尺相同的作用。