冲突性危机危难(冲突危难危机)

儿童成长和接受教导时期的冲突危机危难有哪三点?

第1个危机危难是情感感情的敏感期

孩子三岁之前是建立情感感情印刻的关键时期，依照埃里克森的人格心剪发展理论，0-1岁的孩子基本任务是寻求信任感。孩子半岁左右就开始通过气味“认熟”，他关注身边经常对他示好、对他的感情作出回应的熟人，渴望着情感感情需求的满足。美国心理学家哈罗的著名实验——“布猴”与“铁猴”母亲也印证了亲密关系的重要意义和缺乏亲密关系的危害。

孩子三岁前后的基本任务是建立自主感。假如爸妈或外人支持孩子单独做事，让自己的娃娃在“try错误”中学习，那么孩子就会一步步发展出自我掌控感的自信；反之，假如孩子的自由活动被过分控制，越俎代庖，孩子遭遇数次的失败和惩罚后，就会产生自我怀疑和羞耻感。

第2个危机危难就来自儿童的自我中心思维

许多家长都埋怨孩子上了幼儿园之后老是苦恼，不愿跟别人共享玩具，坐不太住…

这种行为都是孩子以自我为中心思维的表现，早在1920年皮亚杰就提出这个概念并且将其看成是三到七岁儿童身上占主导地位的思维模式。与成年人的智慧思维相比，它最大的特点就是非常难达到完成与他人的理解和沟通。

作用与影响到上小学后一些儿童的厌学情绪也因此而产生——为了维持自我价值感的需要，通过厌学的形式来躲避学业竞争角逐失败为自己带来的心理伤害

第3个危机危难是人们俗称的青春期。

随着第2性征的发育，女孩初潮，男孩遗精等生理成熟的表现，激素分泌让广大男孩女孩精力旺盛，困惑多多…。

这是孩子从小成长到大主要必须面对的三大情感感情冲突和危机危难，不同时期有不同的应对方法。如第1个危机危难时要爸妈亲自进行陪伴，多给爱的支持；遇见第2个危机危难时，选择恰当的方式方法让自己的娃娃更佳地溶入社会（可Yi经过良好的素质教导，画啦啦、优贝甜这种小班课模式最佳）；第3个危机危难要更加的多的与孩子谈心，大方坦诚地沟通等等。

冲突的过程剖析有哪几种理论?

20世纪50年代中、后期形成的西方社会学流派。以率先反对那个时候占主导地位的结构功能主义而著称。它着重社会生活之中的冲突性并以此解释社会变迁。 编辑本段科瑟尔的冲突理论 科瑟尔在《社会冲突的功能》(1956)中最早使用了“冲突理论”这一术语。他反对帕森斯认为冲突只具有破坏作用的片面看法，力图把结构功能剖析方法和社会冲突剖析模式结合在一直，修正和补充帕森斯理论。科瑟尔从齐美尔“冲突是一种社会结合形式”的命题出发，广泛探讨社会冲突的功能。他觉得，冲突具有正功能和负功能。在一定条件下，冲突具有保证社会连续性、减少对立两极产生的可能性、防止社会系统的僵化、增强社会组织的适应性和促进社会的整合等正功能。 编辑本段达伦多夫的冲突理论 达伦多夫认为，社会现实有两张面孔，一张是稳定、和谐与共识，另一张是变迁、冲突和强制。社会学不但需要一种和谐的社会模型，同样需要一种冲突的社会模型。为此，社会学必须走出帕森斯所建构的均衡与和谐的“乌托邦”，建立起一般性冲突理论。在《工业社会中的阶级和阶级冲突》(1957)中，达伦多夫主要吸取了韦伯关于权威和权力的论理，以此乃基础建立其阶级和冲突理论。他觉得，社会组织不是寻求均衡的社会系统，而是强制性协调联合体。社会组织内部的各式不同位置具有不同量的权威和权力。社会结构中固有的这种不平等权威的分布，使社会分化为统治和被统治两大彼此对立的准群体。在一定条件下，准群体组织表现为明显的利益群体，并作为集体行动者投入公开的群体冲突，从而致使社会组织内部权威和权力的再分配，社会暂时趋于稳定与和谐。但权威的再分配并且也是新的统治和被统治角色的制度化过程。和谐中潜伏着冲突的危机危难，一旦时机成熟，社会成员就会重新组织起来，进入另一轮争夺权力的冲突。社会现实是冲突与和谐的循环过程，而“权力和抵制的辩证法乃是历史的推动力”。 编辑本段赖克斯的冲突理论 赖克斯从马克思主义的基本立场出发，反对帕森斯以价值规范为重心的秩序理论，强调物质生活手段的分配应该在建构社会模型时占据优先地位。在《社会学理论中的关键问题》（1961）中，赖克斯描述了“统治阶段的情境”：统治集团支配社会生活的各个范畴，并运用强制性权力迫使社会整合。在这种情形中，经济分配体系向不同群体分发一定量的物质生活资源；权力体系分配权力以“防范任何破坏经济分配体系的行为发生”；终极价值体系确认“这种权力体系的合法性”；仪式则具有“促让人们遵从终极价值体系的效果与功能”。他觉得，这种货币→权力→价值→仪式的一体化社会结构，是为统治阶级的利益服务的。生活手段分配上的极端不平等，必然造成被统治阶级不满情绪的日益增长，促使其成员将个人利益置于群体利益之下而结成集体行动者。一旦统治和被统治阶级之间的权力对比发生变化，社会就会由“统治阶段的情境”向“剪掉鞭子情境”运动，最终致使统治阶级的倒台。冲突的双方即便认识到激烈的冲突比适度的让步将会付出更高的代价，从而彼此作出认输，但这种“休战情境”也是极不稳定的。冲突双方继续寻找能够满足自己单方面利益的手段，一旦找到了这种手段，权力的平衡立即被打破，冲突随即重新取代暂时的和平。 编辑本段柯林斯的冲突理论 1975年，柯林斯的《冲突社会学:迈向一门说明性科学》一书出版，预示着冲突问题的研究进入了一个新的阶段。早期冲突论者只是对结构功能主义进行补充和修正，认为秩序理论和冲突理论同是有用的论理工具。柯林斯认为，社会冲突是社会生活的中心过程，仅仅提出一种补充性“冲突理论”不足以说明这一过程，必须建立一门以冲突为主题的社会学。早期冲突论者主要关注宏观社会结构问题，并把社会结构视作外在于自个的强制性力量。柯林斯则认为，社会结构是行动者的互动模式，是在行动者不断地创造和再创造中产生并得以持续的。对宏观社会结构的理解不能脱离建构这几个结构的行动者。他吸取了现象学和民间风俗学方法论的研究成果，力图为宏观社会学奠定微观基础。与早期冲突论者注重理论和意识形态问题不同，柯林斯强调必须建立假说—演绎的命题系统，并从经验上加以验证。唯有这样，才能使冲突社会学真真正正成为一门说明性科学。柯林斯为冲突问题的研究打下了新的基础，预示着狭义上的“冲突理论”作为一个流派已经式微。

从冲突到危机危难的演化条件包括哪些内容

从冲突到危机危难的演化条件包括事件、情境和角色冲突，压力水平和别的的潜在的危机危难。依据查询有关信息显示，冲突过程的第1阶段，潜在的对立或不一致，存在可能致使双方冲突的条件，冲突过程的第2阶段，认知和个性化，双方对相互彼此的不一致性进行了情感感情输入，并显现了潜在的对立，冲突过程的第三阶段，行为意图介于一自个的认知、情绪和外显行为之间，冲突过程第四阶段，包括冲突双方的描述、活动和态度，是公开地试图实现冲突双方的愿望，冲突过程的第五阶段，最终，使组织正常运作，提高组织的工作绩效，不然会使组织功能失调，降低组织的工作绩效。

遇见冲突如何办?

在团队建设中，不可避免的会遇见一些冲突，怎样有效地解决冲突是领路人们比较头疼的事，也能展现领路人者解决问题的能力。

1。认识团队冲突

1。何谓团队冲突

所谓团队冲突，就是组织成员间产生了对抗，对抗的意图就是阻碍对方实现目标。团队中适度冲突，会激发组织创新行为，会增添团队间的不服输竞争角逐，还能提升业绩。但过度冲突会内耗组织能量、产生过激失控行为，还有或许是灾难性的。

2。怎样识别冲突的性质

最要紧的是对冲突进行识别剖析，认清产生冲突的性质。这里介绍个方法，以产生冲突是以人为主还是以事为主作为横坐标，以事件公开化还是处于冷战状态作为纵坐标，建立一个二维坐标图。针对对抗的性质和程度不同，解决的问题的办法不同，后果也会不同。

这里将会有四类不同的冲突，公开的纯事件型，冷战的纯事件型，公开的人际型，冷战的人际型。

我们常说处理事情的时刻对事不对人，其实也就是说跟据这个模型看得出来，若只是纯事件型的，可以 使用这个规则，若关系到人际这块，只对事是非常难解决冲突的。

针对不同的突冲选择不同的应对办法，对症下药。最难处理的是冷战人际型。

3。对冲突的剖析，预估，准备及干预

对于不是非常严重的人际层引发的冲突，可Yi经过“双赢设计”达到有效的团队协同。

领路人者要刻画共同的目标，让团队成员看见合作的前景和不合作恶化下去的结果。当成员都清楚前景和后果时，有也许会发生很大的改变，还有可能产生很积极的结果。

在未发生冲突前，作为领路人者应该有意识地对冲突进行预先管理，设想也许会产生情绪失控的情形，设定几个失控的标志界限，有提防准备控制和破解冲突。

发生冲突时进行干预，若发生失控场景，先把局中人拉开并撤离那个时候环境，情绪非常激动可以延时处理，让其冷静下来再解决。要是没有过分的人际因素，局中人也会反思，有也许会自动破解冲突。

2。处理冲突的思维模型，托马斯-齐曼模型，简称TK模型。

这个模型也是二维坐标图，纵轴是领路人者对该冲突的处理态度，是选择专断式，还是非专断式解决；在这个维度上，要看领路人者的自信度和坚定性。

横轴是冲突方是否愿意配合领路人者的管理。可有效帮助领路人者识别冲突的细节与关键，紧接着确定处理办法。

依据这两个维度，领路人者可以把冲突策略定位成：回避、竞争角逐、迁就、协作和认输五种形式。

1。 回避冲突。博弈论里面叫做“零和博弈”，一方所得的，是另一方要输的，在这样的状况下，领路人者通常来讲没有足够的资源和简单容易的方法立时解决问题。搞不好，还会使自己颜面尽失。偶尔，即便赢了，也是杀敌一千，自损八百。因 此，这时候的一个最优策略就是不妨先避免。

2。 竞争角逐策略

在有还算大的把握的情形下，领路人者可以 使用一种“我赢你输”的必胜心态去解决问题。表现强硬，有鱼死网破的决心，诚然，作出如此的选择，是要衡量情势，输得起。另外，采用这个策略，要很清晰地预示出本人的想法、目标和底线，要向团队成员清晰地展示出 “ 只会有一个赢家，俺的原则根本不会动摇 ” 的信号。

3。 迁就策略。这是最委屈，最考验领路人者内心“忍功”的策略。是保持“你赢我输”的策略。当一个团队存在着冲突，而领路人者无法解决的时刻，对于领路人者来说，这便是输了。在作用与影响力还没有那么大的时刻，你就要忍辱负重，努力维系团队的平衡和基本合作。但要记得：迁就并不是毫无原则，要学会在退让中开出本人的价钱，要学会默默地积累本人的力量，静候时机。退让中开价，是一种窍门，不要让对手看出你的底牌，要在均衡中维系着力量的平衡。

4。 认输策略，就是矩阵中交叉线上的那个策略。使用认输策略的一个句型可以是如此的：“假如你们同意俺的观点，俺会……；假如你们不同意……，我认为大伙都没有好处。认输策略往往是权宜之计，不适宜于数次使用，数次认输一般效果都不佳。

5。 协作策略，最有利的是一种双赢，或者多赢的局面。达到这个局面，重在让大家看见成功解决冲突的愿景。采用这种策略，不但可以化危机危难为机遇，而且有可能为后续不断创造合作，以及协同效应铺开一条道路。

3。建设性冲突

冲突的发生总让管理者认为是不好的，总想法设法避开冲突的发生，其实也就是说适当的冲突会给组织带来活力。领路人者务 必要在团队的合作生产和互相沟通中，刺激团队保有一定程度的 “ 建设性冲突 ”

建设性冲突”这个概念，并不是来自于理论家，而是来自于英特尔公司的管理实践。操作时注意和提防以下几个方面：

1。开会讨论问题的时刻，参会人员以挑战者的姿态参会，必须发言，而且发言务 必要有针对性，要有挑战性，可是，对于被挑战的人也务 必要用积极的心态去接受别人的挑战。英特尔的规矩是你挑战别人，说话要有事实、有逻辑，事先做好准备，要有备而来。

2。最大化弱化等级观念，努力形成新的管理文化。打破因层级而不敢说，怕说的局面。

3。时空的限定。不管多激烈的交锋讨论，一旦形成结论，任何成员都必须遵守结论上的条款，冲突只被维持在会议室，出了会议室没有冲突，只有协同一致。

4、利用选项归纳表格。把好的点子和火花都各自列举出来，找到共同关注的方面，制定处理方案。

4。集体行动的困境-搭便车现象

团队建设常会出现搭便车现象。“三个沙弥”、“滥竽充数”都是典型搭便车案例。怎样最大程度避开搭便车现象。此问题只能控制，无法彻底根除。

控制的方式方法，主要从业绩评估的角度来进行。一个大原则，就是要尽可能地减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的相呼应之关系。

在评价体系里主观评价在报酬中所占的比重不适宜过大。假如确实没有客观的业绩指标，也要把这个部分的比例放到一个合理的水平上。

做为领路人者，有效的解决团队冲突是一项基本素质。领路人者应对冲突进行有效识别并对症下药，提倡建设性冲突，防止搭便车现象，减少内耗，创造良性健康的竞争角逐局面！！！冲突管理是实践汇总出来的，还必须用到实际管理中去，学以致用！！！

         ---- 学习宁向东清华管理课之冲突管理

《胜者思维》

金一南教授的《胜者思维》受益匪浅。

这是一本讲关于在在当今社会战争中取胜的关键要素。

第1个要素是:将军。

和平年代的将军上不了战场，只有正在经得住战争的将军才是名符其实的将军。

“没有打不倒的兵”——兵败如山倒，就怕打不倒的将——“强将手下无弱兵”打仗，就是“打将”。如何把最特别适合的将领选出来，是世界性的难题。

金一南教授在将军的产生、素养、技能……等分开讲述怎样的将军才能打胜仗，好的将军一人可胜千军万马。

第2个要素:领路人者处理危机危难的能力。

问题是带人走出困境的最好向导，危机危难是教人进行创造的最好老师。机制再完美，本身不会自动发生作用，起决定作用的仍然是人，特别是危机危难处理中的领路人者，任何机制不管怎样严密、完善，最终仍然无法取代危机危难中人的意志、觉察与决断，正所谓这个因素真真正正付与危机危难处理机制强大的生命力，名符其实的生命力是人付与的、人的意识付与的，忧患意识、危机危难意识付与的。

危机危难是冲突过程中即将发生转折和质变的临界点，而不是整个漫长的冲突过程。危机危难是对事物发展方式和方向具有决定性作用与影响的特别重要时刻。

危机危难是关键生死的时候，只有在能够在危机危难中做出正确决策的领路人者，才能够颠覆整个局势。就好比下棋，危机危难即关键手，下好关键的几步即能颠覆全局。

第3个要素:战略思维

在战略思维过程中，始终必须面对威胁评估，始终要筹划力量的运筹使用，始终要思考优劣转换。作为谋取优势、争夺主导的精神活动，战略思维较量表现的矛盾对抗贯穿于整个战略思维过程的始终。战略本身就是对机遇的寻找、把握和利用。机遇是一种无形的资源，把握机遇就要把握不确定性。大都人讨厌不确定性，真真正正高超的领路人艺术恰恰是利用不确定性。越是存在不确定性，主观能动性发挥的空间也就越大。

在本书的最后精细读算是给前面所有零碎的章节做了一个总的概括，假如不想看具体的案例，可以直接看精细读:

精细读:

真真正正研究胜道者，重点是要从琢磨别人怎么失败的而不是研究人家如何胜利的入手。真真正正清楚明白别人是怎么失败的，才能悟出你怎么样避开失败，紧接着才能取胜。

许多人都是未来将军的人选，务必要知道平庸将领何以不胜、何以失败，才能知道如何才能取胜。看看别人是如何翻船的，你才知道如何避开自己翻船。

面对战争中的不可预见性，出色的指挥员必备两大要素：第1，即使在最黑暗的时候，也同样具备能够发现一线微光的慧眼；第2，敢于跟随这一线微光前进。

能够发现微光，是智慧；敢于跟随微光前进，那么是勇气。只有战争才能真真正正完成如此的识别，才能激发出军人在和平时期不管多么周密的审查筛选也不容易以发现的潜质。

恩格斯说过，必然的东西通过无穷无尽的偶然事件向前发展。我们是唯物主义者，唯物主义者讲历史的显微镜和放大镜，我们以为穷尽了一切，但是不要这样以为。名符其实的发展不是按部就班的，不是井井有条、依照规划进行的，多数是什么样呢？无穷无尽的偶然事件推动历史的必然，你怎么处置好这几个偶然事件，决定你未来的发展。

领路人，第1，提供思想；第2，提供意志。有的领路人提供思想，有的领路人提供意志。最有利的领路人既提供思想，也提供意志。列宁、悟 真 网006皆为如此的领路人，既提供思想，又提供意志。最差的领袖既不提供思想，也不提供意志。这便是差异，并非你服务做得好还是不好的问题，而是你能给你的下属提供什么。

我们最后汇总出：在战略思维过程中，始终必须面对威胁评估，始终要筹划力量的运筹使用，始终要思考优劣转换。作为谋取优势、争夺主导的精神活动，战略思维较量表现的矛盾对抗贯穿于整个战略思维过程的始终。

领路人者的信誉是危机危难期间相当重要的资源，这样的信誉不是来自于任命，任命是按道理来讲的权威，而是来自于平时的聚攒，你平时的聚攒在危机危难中会形成相当重要的资源。

法国一个处理危机危难的大师讲过，要控制就要能预见，最坏的就是观望，人类若不能预见正在发展的威胁并立即采取对抗行动，他们也会成为命运的玩偶。预见威胁立即行动，最坏的就是观望，最差的行动比没有行动都要强，由于你在力图控制，而观望是最差的，这便是我们说的积极的必要性所在。

危机危难处理中最要紧的就是目标，最容易被忘记的也是目标。力量的局限性决定了目标的局限性，把握目标的局限性才能让自己张弛有度，进退自如。这一时刻务必要注意和提防目标的局限性，把目标控制在你力所能及和努力能达到的一个阶段。

所以利益决策过程是危机危难处理中既无法回避又艰难复杂的过程，其中包含着一个简单容易的道理，即有所失才会有所得，总想一无所失，最终一无所得。

进取性是战略思维主体永恒的追求。通过最大限度发挥主观能动性，实现对原有经验守旧的超越，才能产生真真正正有思维价值的东西。进取性绝不是抱残守缺，务必要向前走，务必要创新。

一个国家的发展，既要抓住机遇，更要迎接挑战，不光是捕捉机遇的能力问题，更取决于能否迎接挑战。要不然，国家的发展要被其他别的力量所牵制。不擅长挑战，永久无法迎接机遇，名符其实的机遇常常在挑战背后。战胜了挑战，有机遇，规避挑战，机遇随之而去，这是我们讲战略思维的持续性原因所在。

胆略不是来自一意孤行，不是来自敢于冒险，而是看见了更大的利益，务必要入局，败了也入局，这便是胆略。

任何人在人的一生之中的区别阶段，有哪些冲突和危机危难?

心理健康教导这本书里有详细解释

望采纳